Профессия меня выбрала сама

- Виктор Сергеевич, как вы выбирали профессию?

- Скорее, профессия выбрала меня. Помню, что в раннем детстве мечтал стать геологом. Сам я родом из Миасса Челябинской области. Город окружен лесами, горами, озерами и реками. Никаких зарубежных турпоездок тогда не было. Каждое лето родители брали палатку и проводили отпуск на знаменитых озерах южного Урала. И с тех пор я люблю дикую природу, с удовольствием читаю прозу о тайге, Сибири, русском Севере. Отсюда - моя детская мечта.

А выбор «взрослой» профессии тоже был во многом предопределен местом рождения. Тогда - в конце 60-х - начале 70-х - вся жизнь в городе крутилась вокруг Уральского автомобильного завода, где работало 30 тыс. человек. На экскурсии детей сюда водили начиная с младших классов. Мы с восторгом смотрели, как собирают грузовики, все вокруг крутилось, шумело - конечно, все это нам было очень интересно.

С заводом была связана и вся моя семья. Отец, высококвалифицированный слесарь-ремонтник, пользовался огромным уважением коллег, мама трудилась воспитателем подшефного детского сада. Старший брат после окончания местного автомеханического техникума работал мастером.

После окончания школы у меня оставалось всего несколько месяцев до призыва в армию, поэтому я решил, что некоторое время поработаю на заводе, а уже после службы определюсь с профессией. Пошел учеником слесаря, сдал на 2-й разряд, а еще окончил курсы ДОСААФ на водителя грузового автомобиля. Так что в армию в апреле 1980 года призывался уже квалифицированным рабочим. Но быть водителем мне не случилось - направили в школу сержантов в Симферополь, по окончании которой проходил службу в ракетных войсках в Казахстане.

- Почему же не пошли по семейным стопам?

- Не скрою, у меня были определенные амбиции. Ни у кого в семье не было высшего образования, а мне хотелось прервать эту традицию. Но куда-то далеко уезжать я не хотел и поступил на вечернее отделение Челябинского политехнического института. Учился без отрыва от работы. На третьем курсе института женился, через год родилась дочь, еще через год - сын. Совмещение работы и учебы не позволяло уделять семье много времени, о чем я, конечно, очень жалею. Сейчас, с высоты своих лет, понимаю, что чего-то недодал своим близким. Недавно вот родился внук, которого я ждал с огромным нетерпением, но и снова мы видимся с ним нечасто - живем в разных городах. Вот такие издержки моего отношения к учебе и работе.

С сыном Антоном и внуком Артемом

- Вы относительно недавно возглавили дивизион «Автокомпоненты». Какие задачи решаете?

- Готовимся к запуску Нижегородского литейного завода - сейчас этот проект занимает около 30% времени в моем рабочем графике.

Но если мыслить стратегически, то перед нами стоит задача повышения операционной эффективности. Еще лет пять назад мы говорили о том, что рынок труда очень конкурентен, и найти квалифицированных рабочих сложно. А сегодня трудно найти даже неквалифицированных рабочих, и в ближайшие годы увеличиваться трудовые ресурсы не будут.

Основной вызов в этой ситуации - повышать эффективность нашего производства и думать над тем, как повысить привлекательность рабочих мест, чтобы в жесткой борьбе на рынке рабочей силы не оказаться в конце очереди. Моя задача - добиваться, чтобы рабочий делал выбор в пользу ГАЗа и конкретно - в пользу автокомпонентных производств. И дело не только в зарплате. В 2021 году ее поэтапно повышали несколько раз, сегодня «Группа ГАЗ» платит деньги, которые позволяют благополучно жить, воспитывать детей, хотя, понятно, все мы - сколько ни получай - всегда отчасти будем недовольны своей зарплатой.

Важны условия труда, чтобы человек пользовался комфортными гардеробными и душевыми. Важно, чтобы за воротами завода тоже была благоприятная для жизни среда. Поэтому мы запустили программу «Новый социальный вектор». Наконец, нужно внедрять новую культуру общения, ведь не только станки должны меняться, но и люди.

- Получается, вопрос комфортных условий труда - основной?

- Для меня - это ключевой принцип, который я исповедую с самых первых шагов руководящей работы. Его мне привил мой наставник в профессии - Юрий Иванович Горожанинов, который возглавлял Уральский автомобильный завод в конце 80-х. Он оказал мне, тогда совсем еще молодому человеку, огромное доверие, предложив возглавить цех шасси. Конечно, рисковал - на тот момент я не имел послужного списка в управленческой деятельности, но он что-то особенное разглядел во мне. Цех огромный - 800 человек, работал в три смены. В цехе был свой кадровый учет, техбюро, планово-экономическое бюро - в общем, мини-завод по современным меркам. Когда я пришел на новое место, мне старожилы так и сказали: «из этого цеха уходят или в директора, или откатываются назад навсегда».

На совещании, посвященном созданию эталонного цеха в Производстве автомобильных агрегатов ПАО «ГАЗ»

Главное, чему меня научил Юрий Иванович, так это своему отношению к людям труда - рабочим, рядовым инженерам и руководителям низшего звена, которые всецело сосредоточены на выполнении своих производственных задач. У них нет ни времени, ни возможности позаботиться об обустройстве своего рабочего места. Он всегда говорил, что человек труда - это центральная фигура на предприятии. Постоянно общался с рабочими, делал обходы гардеробов, туалетов, столовых, детских садов, школ, привлекал к этому нас, начальников цехов. И показывал личным примером, как надо заботиться о человеке. Красной нитью это прошло через всю мою трудовую деятельность. Если мы не уделяем внимания простому сотруднику, то нельзя рассчитывать, что и он в ответ раскроется полностью.

- Но часто ссылаются на финансовые трудности, мол, денег нет и от руководителей мало что зависит…

- Финансовые ограничения есть всегда, но это не повод отстраниться от решения социальных проблем. Мы в своих подразделениях очень активно занимаемся повышением культуры производства и социально-бытовыми условиями, начиная со входа в подразделения, площадок вокруг корпусов. Конечно, всегда хочется сделать все и сразу, но главное - последовательно идти по этому пути каждый день и не опускать руки.

- Почему так важно личное общение с рабочими?

- Могу привести пример моей работы на «Автодизеле». Потребность в более тесной коммуникации с сотрудниками возникла в связи с введением в России технических норм третьего экологического класса. Ярославский моторный завод - один из старейших, недавно ему исполнилось 100 лет. Но тогдашние условия труда, состояние подразделений, с точки зрения высшего менеджмента, службы качества, дирекции по развитию, несколько диссонировали с тем, что нам нужно было совершить рывок с «Евро-0» сразу на «Евро-3». Это же не просто - получить новый сертификат, должно измениться отношение людей к своей работе, к своему рабочему месту. Там, где на пол плюют шелуху от семечек, можно даже не пытаться освоить двигатель «Евро-3». Мы решили: надо уметь слышать людей, помогать им, но и гнуть при этом свою линию, чтобы все мы - и руководители, и рабочие - менялись вместе.

Виктор Кадылкин: «Нужно внедрять новую культуру общения, ведь не только станки должны меняться, но и люди»

Но коммуникация с сотрудниками эффективна только тогда, когда слова подкрепляются реальными делами со стороны руководителей. Я за расширение коммуникационных инструментов, но понимаю: чем интенсивнее коммуникация, тем выше наша ответственность за решения, которые должны последовать по ее результатам. Если сотрудники не увидят обратной связи на свои предложения, коммуникация только дискредитирует себя. Люди нам доверяют, ожидают где-то помощи, где-то похвалы. Во всех сотрудников, даже в руководителей надо уметь вселять уверенность, говорить им спасибо, чтобы у них глаза горели.

В этом, кстати, проигрывают большие компании из-за своей внутренней бюрократии и зарегламентированных процессов. По-другому они, к сожалению, не выживут, так как большая компания не может руководствоваться локальными нормативными актами в каждом цехе. Это преимущество есть у малых компаний, где коммуникационная цепочка более прямая и легко материализуется. Я вижу свою ответственность в том, чтобы запросы наших сотрудников были реализованы, и они всегда могли увидеть результаты обратной связи.

- Но про какие обходы и личное внимание к человеку труда можно говорить, когда пандемия фактически ввела на это запрет?

- Вопрос ребром! (улыбается. - Прим.ред.) Так получилось, что я возглавил дивизион 1 февраля прошлого года, а уже в марте нас накрыло коронавирусом. То есть у меня был всего месяц, когда мы не были ограничены во встречах и возможностях прямого общения. А дальше - локдаун. Всю информацию приходилось доносить дистанционно или через бригадиров и мастеров. Для меня очевидно, что ситуация с коронавирусом на время приглушила очень много проблем, которые остро стояли в нормальный «доковидный» период нашей жизни. Пандемия отступит - и мы вновь столкнемся с проблемами «мирной жизни» и, прежде всего, умением выстраивать прямое общение с рабочими.

Мое главное убеждение: если сотрудники видят в руководителе эксперта, который разбирается во всех без исключения процессах своего подразделения, если видят его постоянно в гуще событий, получают самую важную информацию непосредственно из первых уст, то и атмосфера доверия появится. Этот год, в отличие от предыдущего, дал нам определенную свободу от коронавируса. Мы научились с ним жить, возобновили почти все наши мероприятия, управляющие комитеты, совещания на гембах и создаем задел для того, чтобы все наши работники, в том числе и наиболее сложного - металлургического производства, - ощутили заботу и изменения в условиях труда, модернизируем оборудование, решаем социально-бытовые вопросы.

На акции «Добромаски» по передаче средств защиты медицинским учреждениям

- К сожалению, у пандемии свой трагический счет потерь, в том числе и среди наших сотрудников. Как вы реагируете на эти события?

- Каждый трагический случай мы переживали очень тяжело. Вместе с нашими медиками мы делали все возможное, чтобы не допустить их, приобретали все самые дорогие лекарства. Но бывали ситуации, когда просто невозможно было ничего сделать. Я много размышлял над этим, пытался понять, что мы можем еще сделать, чтобы остановить этот трагический счет. Но вот посмотрите - даже монаршие особы в Саудовской Аравии умирают от коронавируса, с их-то возможностями! Значит, есть факторы, перед которыми современная медицина бессильна.

Но теперь благодаря вакцинации появился реальный шанс остановить этот счет. Я сам привился от коронавируса в январе, как только это стало возможным, и убеждаю всех, что это единственный способ вернуться к нормальной жизни. Говорю об этом и руководителям, и рабочим.

- Удается убедить?

- Иногда разговор получается очень сложный. Есть люди, которые исповедуют позицию протеста ко всему официальному. Не из-за того, что боятся каких-то медицинских последствий, а просто потому, что идея прививки идет сверху. И это самая сложная категория людей. Они заявляют, что не будут делать прививку никогда, да еще и с вызовом! Мол, вот я какой, никого не боюсь!

Тех, кто просто начитался чего-то в интернете, переубедить легче. Они слышат голос разума, сопоставляют факты, оценивают риски. Я призываю всех: надо быть, прежде всего, честным перед самим собой. Ты должен ответить сам себе на вопрос: а все ли ты сделал, чтобы уберечься от этой инфекции и защитить свою семью и близких? Компания как работодатель делает максимум возможного, чтобы защитить людей, но есть люди, которые сами, может быть, бессознательно ведут себя в сторону трагедии. И это горько осознавать…

На старте «Лыжни России» в Ярославле

- Вы руководили многими предприятиями «Группы ГАЗ». Есть ощущение одной большой семьи?

- Сейчас, в 2021 году - однозначно да. У нас тесные контакты с руководителями предприятий и дивизионов по всей компании. Много совместных проектов, где мы встречаемся и очно, и заочно. Это позволяет знать, понимать, слышать проблемы друг друга.

Сегодня переход руководителя с одного предприятия на другое уже не так психологически сложен. Потому что процессы и регламенты у нас идентичные. Руководитель понимает систему, говорит на одном языке с персоналом, независимо от того, на каком предприятии он работает. «Группа ГАЗ» безусловно прошла серьезный путь становления, и она сегодня реально стала единой сильной компанией.

Я с большим интересом слежу за успехами и проблемами других наших заводов, особенно автобусных. Степень сложности и технологичности сегодняшних автобусов, поставляемых, например, в Москву, - просто космическая.

- Вы эмоциональный человек?

- Иногда даже чересчур, особенно на каких-то совещаниях в узком кругу. Реально понимаю - вот это можно сделать, просто руку протяни и возьми, но по каким-то обстоятельствам результат не достигается. И начинаются эмоции. Зато я умею и восхищаться, и удивляться. Когда вижу какие-то классные решения, не скрываю радости. Эмоции делают нас индивидуальностью - Виктором, Дмитрием, Иваном... И привлекательность рабочего места, кстати, тоже во-многом складывается из эмоций.

Дважды в неделю Виктор Кадылкин посещает теннисный корт

- Как проводите свободное время?

- Два раза в неделю посещаю теннисный корт, на отдыхе всегда ракетка с собой. Это позволяет разгрузиться после высокого эмоционального напряжения. Благодаря привычке к планированию время на спорт можно найти всегда. Главное - «застолбить» час для тенниса в своем графике.

- Какая у вас любимая бизнес-книга?

- Всегда с удовольствием читаю автобиографические книги героев нашего времени, к которым отношу директоров с большой буквы - президента ПАО «ГАЗ» Николая Андреевича Пугина, легендарного директора Ярославского моторного завода Виталия Степановича Долецкого, первого директора «КамАЗа» Льва Борисовича Васильева. В их книгах много мудрости и неиссякаемый источник силы воли.

В 2019 году мне уда лось побывать в Екатеринбурге на лекции бизнес-консультанта Ицхака Адизеса, после этого заинтересовался его работами в области управления. Для того чтобы быть успешным и эффективным, все решения уже есть, надо их только знать и своевременно применить. Своевременность реагирования на изменения и оперативное принятие решения - это основная идея Адизеса. Он утверждает, что жизненный цикл компании такой же, как у любого живого организма. Только живой организм конечен, а компания при правильном построении и управлении имеет возможность переродиться. У компании может быть несколько периодов младенчества, юности, главное - не проспать их. Я вижу, что мы в «Группе ГАЗ» как раз находимся на одном из этапов, чтобы запустить очередной вдохновляющий цикл жизни нашей компании.