Путь к мечте

- Вадим Николаевич, помните, каким был ваш первый автомобиль?

- Свой первый автомобиль - ВАЗ-2107 - я купил в конце 80-х. Причем в Австрии. Многие помнят, что машины в Советском Союзе продавались по очереди, в которой стояли годами. А организация, в которой я работал на тот момент, вела внешнеторговые операции и имела валютный доход. Директор предприятия решил тогда приобрести за рубежом 20 легковушек для реализации среди сотрудников. Кому они достанутся, решал совет трудового коллектива. И я был горд, что в общей драке - прямо как в фильме «Гараж» - мне единогласно разрешили приобрести автомобиль. «Жигули» стоили по тем временам 9,8 тыс. руб., у нас с супругой на сберкнижке было 2,5 тыс., остальное пришлось занимать.

Почему же Австрия? Система тогда была следующая. Югославия поставляла на Волжский автозавод большое количество компонентов - аккумуляторы, жгуты проводов, резиновые уплотнители. А расплачивались с ней не живыми деньгами, а машинами. Насыщение югославского авторынка, не самого крупного в Европе, произошло довольно быстро, а прямой реэкспорт в СССР был запрещен. Поэтому они перепродавали «Жигули» в Австрию, откуда техника поступала к нам. Причем будущие владельцы должны были сами перегонять автомобили от границы. Для этого кооперировались и ехали за ними на грузовиках с большим запасом топлива в бочках, потому что в дороге не везде можно было заправиться.

- Вы окончили Горьковский политехнический институт по специальности «Технология станкостроения». Почему выбор пал именно на эту профессию?

- Мой отец руководил военным заводом в ГДР, где я провел свое детство. Помню, как мы приезжали в отпуск к бабушке в Павлово в Горьковской области, мне тогда было лет 5-6. Ее дом находился около одного из местных заводов. Из окна был виден металлообрабатывающий цех, и я часами наблюдал, как там работают. Затачивали сверло - летела стружка, включали токарный станок - и стружка была витая. Эта картина меня завораживала. А еще через форточку в квартиру проникал запах нагретого металла. Поэтому никогда и не думал, что буду работать где-то, кроме как на заводе.

- В 1993 году вы стали главой совместного российско-американского предприятия по выпуску пневмоинструмента. Какой опыт приобрели?

- «Веселые» были времена. Инфляция колебалась от 20 до 30% в месяц. В таких условиях вы не понимаете, как устанавливать цены на свою продукцию, поэтому в стране активно развивался бартер. Деньги исчезали как средство обмена. Мы меняли выпускаемый пневмоинструмент на тракторы, бульдозеры, двигатели. Но ведь все это надо было как-то превратить в рубли, потому что тракторными двигателями людям зарплату не выплатишь.

Тогда продать в России тот объем продукции, на выпуск которого было рассчитано наше предприятие, было невозможно. И американцы предложили наладить поставки произведенных у нас гайковертов в США. Мы очень гордились этим. Но на первой же поставке американцы забраковали 65% партии. Они просто не приняли ее по качеству. Причины, по которым отклонили, были тривиальные. Где-то на детали небольшая царапина, где-то угол фаски немножко не соответствовал чертежу, но это те мелочи, которые отличают некачественную копию от оригинала.

Первое, что тогда нам пришлось сделать - избавиться от иллюзии, что завтра заказчик изменится и примет наш продукт. Не примет. Мы тогда ночевали на заводе, работали над наиболее массовыми отклонениями, одними из первых в стране применили анализ Парето, который показывает, какие проблемы вызывают наибольшее количество дефектов. Потом пришло понимание, что надо вовлекать в процесс весь коллектив. Дело в менталитете. Наши сотрудники работали так же, как коллеги с других заводов, где в основе управления исторически лежала репрессивная система. Допустил брак - получи выговор и лишение премии. Поэтому люди скрывали информацию. Но ведь рабочий не идет на завод специально делать дефектные детали, все зависит от того, как выстроены процессы. Чтобы мотивировать людей выявлять брак, мы стали реализовывать систему «бриллиант» - так мы называли любую деталь, которая имеет отклонение от чертежа. Выявленный дефект - это самое дорогое, что есть у любой компании, ведь она несет информацию о том, что в процессах не так. Создали компьютерную систему, которая анализировала все дефекты, стали внедрять статистические методы управления. Через семь лет уровень дефектности на нашем предприятии был ниже, чем даже на американских заводах компании.

- Кто пригласил вас на ГАЗ и что повлияло на ваше решение?

- В определенный период по ряду причин мне стало не хватать в американской компании пространства для развития. И именно в этот период, в конце 2007 года, мне поступило предложение от Сергея Занозина, которого назначили председателем правления «Группы ГАЗ». Он позвал меня в свою команду, которой тогда предстояло решать новые задачи. К тому моменту на российский рынок пришли практически все зарубежные автопроизводители, которые существуют в мире. Происходило насыщение рынка иномарками, и ГАЗу нужна была стратегия, которая позволила бы сделать рывок в условиях этой жесткой конкуренции, отстоять свои позиции на рынке и найти новые сегменты. Обсуждались разные варианты, пути развития. В тот момент ГАЗ был на перепутье, и нужно было определять, куда двигаться дальше. Это была серьезная масштабная задача.

- Вы пришли на ГАЗ - и попали в экономический кризис 2008-2009 годов.

- В первые месяцы мне казалось, что я принес на ГАЗ одни несчастья (смеется - Прим. ред.). Здесь вовсю внедряли Производственную систему, повышали культуру производства. Но в июле 2008 года поставщики металла взвинтили цены на 70%, что привело к увеличению себестоимости по всей «Группе ГАЗ» на 11 млрд руб. Часть удорожания нам пришлось переложить на рынок и немного поднять цены. Но основную часть компенсировали за счет снижения издержек внутри бизнеса, оптимизации всех ресурсов. Именно тогда у нас началась волна сокращений персонала.

Так мы прожили август и сентябрь, а к октябрю до России докатился мировой финансовый кризис, в стране резко упал платежеспособный спрос, рынок коммерческого транспорта сразу отреагировал, и продажи встали. Пришлось переходить на трехдневную рабочую неделю.

Это был очень серьезный кризис, до сих пор помню, как тяжело проходили встречи с трудовыми коллективами, как мы вели переговоры с региональным правительством, чтобы организовать курсы профессиональной подготовки тех, кто попал под сокращение. Мы занялись серьезным сжатием производств, перестраивали производственные потоки. Перестроили полностью конвейер по выпуску автомобилей ГАЗ, уменьшив количество рабочих зон. Объединили управление в сегментах легких коммерческих и легковых автомобилей в один дивизион и сократили дублирующие функции.

Непростым оказался и 2009 год. Буксовал проект Volga Siber. Из-за проблем в портах Финляндии застряли сотни контейнеров с комплектующими для автомобилей Siber. В целом это было неудачное время для вывода нового российского легкового автомобиля на рынок - требовались средства на рекламу, продвижение, а в кризис у нас их не было. Но этот проект дал нам и технологии, и опыт для организации в последующем контрактной сборки автомобилей в сотрудничестве с зарубежными партнерами - General Motors, Daimler, Volkswagen.

И надо отдать должное - хотя сейчас меня это как раз и не удивляет - патриотизму и профессионализму автозаводцев. Верность своему заводу и их закалка позволяли им и тогда, и сейчас преодолевать все трудности.

- «ГАЗель» буквально спасла ГАЗ в 90-е. Но когда вы пришли в компанию, нужен был новый рывок. Требовались решения без права на ошибку. Каково это - нести такой груз ответственности?

- Помню сложные чувства на празднике в честь 15-летия «ГАЗели», который мы отмечали в производственных коллективах в 2009 году. С одной стороны - много говорили о значении этой машины, которая вывезла на себе весь малый бизнес, и это была чистая правда. Но с другой - мы понимали, что выпускать модель, которой 15 лет, не самое большое достижение и что выйти из кризиса можно только с новым продуктом. То есть в нашей команде собрались мечтатели: с одной стороны, работали три дня в неделю и думали, как разгрузить наши контейнеры с комплектующими, с другой - уже размышляли о новой «ГАЗели». О риске совершить ошибку некогда было думать.

Мы решили пойти по своему пути, сохранив рамную конструкцию «газели». И не ошиблись. семейство NEXT сегодня на порядок опережает по объему продаж в России все ведущие мировые бренды

Уже в апреле 2009-го мы ездили по заводу на прототипе новой «ГАЗели БИЗНЕС». Надо сказать, что в тот момент потребительское восприятие нашей машины, как и всего отечественного автопрома, было не самым хорошим. Давайте говорить прямо: любой отечественный автомобиль тогда называли «ведром с болтами». Поэтому мы не делали просто рестайлинг, мы меняли технические решения и компонентную базу, чтобы сделать машину удобной и надежной. В итоге по сравнению с первым поколением - так называемой «ГАЗелью Классик» - в конструкцию было внесено 586 изменений. Запустили мы новинку в феврале 2010 года. Наш бизнес-план предусматривал, что по итогам 2010 года доля семейства «БИЗНЕС» в продажах ГАЗа составит 20%, остальное займет предыдущая модель - «ГАЗель Классик». А вышло все наоборот, несмотря на разницу в цене: новая «ГАЗель» уже за год практически полностью заместила на рынке старую модель. Это показало, что клиент изменился: люди больше не хотели покупать упрощенные, хотя и дешевые машины. Тогда я был убежден, что «ГАЗель БИЗНЕС» - это временное решение, года на два-три, но посмотрите, как выстрелила эта модель - она до сих пор востребована на рынке.

Одновременно мы вели разработку принципиально нового поколения «ГАЗели». Прорабатывали различные концепции продукта. Изначально у нас был большой соблазн перейти на выпуск машин с несущим кузовом, так как большинство LCV (Light Commercial Vehicle, малотоннажный грузовой автомобиль. - Прим. ред.), которые выпускаются в мире, имеют именно такую конструкцию. Создали опытный образец с несущим кузовом. Но в итоге решили пойти по своему пути и сохранить рамную конструкцию в «ГАЗели». И не ошиблись. Несмотря на существенное улучшение качества дорожного покрытия в нашей стране в последние годы, Россия предъявляет совсем иные требования к машине, чем европейские страны. На это влияют и наши расстояния, и климат… Да и с гладкого шоссе рано или поздно любому автомобилю приходится съезжать на разбитую колею. Рамная конструкция куда лучше приспособлена к тяжелой, я бы даже сказал грубой, эксплуатации. Такая конструкция дает нам преимущество и в экспорте - в большом количестве стран, где условия эксплуатации схожи с российскими. Так рождалась концепция автомобиля «ГАЗель NEXT», который сегодня на порядок опережает по объему продаж в России все ведущие мировые бренды.

- В одном из давних интервью на посту генерального директора «Инструм-Рэнд» вы говорили, что в российском автопроме «работают счастливые люди, потому что они не знают, какие требования существуют в мировой автомобильной промышленности». Вы не изменили своего мнения?

- Мы стали менее счастливыми (смеется. - Прим. ред.). На самом деле, российский автопром сделал колоссальный рывок. Мы внедряем аудиты производственных процессов - так же, как это делают в Германии, Франции и США, наращиваем экспортные продажи. Уверен, со мной согласятся коллеги из других компаний. Я, например, с гордостью наблюдаю за тем, что делают на Волжском автомобильном заводе. Посмотрите, как популярна машина Lada Vesta. Автомобиль внешне современный, уверен, что и качество у него намного выше того, что выпускалось раньше.

- Вы часто размышляете о наших будущих продуктах, о том, куда должна двигаться компания. Каким вы видите автомобиль марки «ГАЗ» через 10-15 лет?

- «Группа ГАЗ» продолжит отслеживать все тренды в развитии автомобилестроения, которые есть в мире. Уверен, и через 10 лет мы будем контролировать не менее 60% отечественного рынка коммерческой техники и продолжим наращивать присутствие за рубежом. Безусловно, чтобы добиться успеха, нужен конкурентоспособный продукт. Посмотрите, какой путь прошла наша компания. Мы начали с улучшения продукта, вывели на рынок семейства «БИЗНЕС» и NEXT, изменили отношения с дилерами. Раньше, получая от них рекламации, часто отмахивались: мол, во всем виноваты водители, которые небрежно относятся к автомобилям. Но с 2009 года мы стали принимать все дефекты, о которых нам сообщали дилеры. В первый год это обошлось нам в 498 млн руб. Зато мы собрали «бриллианты» и стали над ними работать. Потом модернизировали узлы - двигатели, коробки передач, мосты, дисковые тормоза.

Сейчас подошли к третьей очереди: активно инвестируем в компонентное производство. Например, планируется серьезно обновить металлургическое производство. Что дальше? Пойдем на новый круг. Мы уже показали рынку «ГАЗель NN», выпуск которой начнется в 2020-2021 годах. Это не просто новая модель. Это единая платформа, на основе которой будет идти развитие наших моделей в течение достаточно долгого времени. Машина оснащена интеллектуальными системами управления. А это значит, что из инструмента в руках водителя, которым были автомобили предшествующих поколений, машина превращается в партнера и участника дорожного движения.

Автомобильный рынок всегда был отражением реальной ситуации в экономике: чем больше покупают машин, тем лучше ее состояние и положение потребителей. И наоборот    

Поколение NN - это следующий этап нашей эволюции. Такую же эволюцию пройдут наши среднетоннажные грузовики. Мы продолжим развитие линейки электротранспорта. Уже сегодня мы серийно выпускаем электробусы, с 2018 года они работают на маршрутах Москвы. У нас создана электроплатформа и для всей линейки LCV. Работаем и над беспилотной техникой. Тестируем беспилотные «ГАЗели NEXT» на реальном маршруте на территории Горьковского автозавода. Я думаю, что работа беспилотных «ГАЗелей» на закрытых территориях различных предприятий наших клиентов - это уже не фантастика, а проекты ближайшего будущего. Если будет спрос и проработанная нормативная база, ГАЗ точно не будет стоять в стороне и предложит продукт в соответствии с концепцией «лучшая стоимость владения».

Загадывать, что через 10-15 лет мы начнем выпускать летающие машины, наверное, неправильно. Но те компетенции, которые есть в компании, мощный инженерный центр не вызывают у меня ни малейшего сомнения, что ГАЗ был, есть и будет в лидерах отрасли.