Мода на бережливость
Производственная система «Группы ГАЗ» получила высокую оценку на II Всероссийском форуме «Производительность 360» в Нижнем Новгороде среди федеральных министров, глав регионов и руководителей крупнейших компаний. Почему опыт Горьковского автозавода важен для каждого предприятия, на конференции рассказал главный специалист дирекции по развитию ПС «Группы ГАЗ» Евгений Шпигун.
В начале пути
- Наша тема захватила внимание зала. И это не случайно: мы прошли долгий путь трансформации не только производства, но и мышления людей. Было приятно услышать из уст первого заместителя руководителя администрации президента РФ Сергея Кириенко, что Горьковский автозавод стал первым предприятием в России, начавшим внедрять подходы бережливого производства в сложный период выхода страны на открытый рынок. За это время удалось добиться впечатляющих результатов: «Группе ГАЗ» умная система организации труда помогает экономить по 400-600 млн рублей ежегодно. Теперь наш опыт перенимают многие предприятия разных отраслей промышленности и других секторов.
Однако, несмотря на успех первопроходцев в области ПС, пока философия «кайзен» прижилась лишь в каждом третьем российском регионе. Задействовать скрытый потенциал и использовать внутренние резервы призван национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости».
Мода на бережливость охватывает все новые отрасли. Но, как показывает наш опыт, один лишь «инструментальный» подход, сфокусированный на устранении потерь, сокращении трудоемкости, дает только разовый результат на самых первых шагах.
Напомню, в начале 2000-х Горьковский автозавод столкнулся с проблемами, которые хорошо знакомы многим российским предприятиям: финансовые сложности, плохая организация труда, нестабильно работающее оборудование Понятно, что ни на дисциплину, ни на качество машин позитивно это не влияло. Эпицентр проблем находился на производстве. У завода были большие производственные затраты и накладные расходы, как следствие - высокая себестоимость продукции, и вместо прибыли компания генерировала убытки. Кроме того, в 2002-2003 годах автомобиль «ГАЗель» проходил рестайлинг, многие говорили, что нужны большие инвестиции. Но Олег Дерипаска, ставший основным акционером предприятия, принял другое решение - пригласил на завод консультантов из компании Toyota. Так началось внедрение Производственной системы.
Выходим из кабинета
В качестве первого эталонного был выбран участок по сборке кабин автомобилей «ГАЗель». Тогда на рабочих местах были огромные запасы комплектующих, рассчитанные на 15 дней. По цеху постоянно разъезжало множество технологического транспорта. Сверхурочные, работы по субботам были нормой. С первого предъявления принималось 1,5-2% автомобилей.
Мы начали с модельного участка: установили цели по безопасности и качеству, приступили к стандартизации рабочих мест. Начали хронометрировать процессы, увидели колебания (отклонения) во время такта, стали разбирать причины этих колебаний, решать проблемы, исключали лишние переходы людей и перемещения ТМЦ. Новое состояние фиксировали в виде стандартов. Впоследствии улучшения внедрялись на соседних участках. Мы снизили численность персонала для выполнения одного и того же объема работ.
Высвобожденных сотрудников направляли на другие проекты и на дополнительное обучение, создали институт освобожденных бригадиров.
Разумеется, простым этот путь не был. Весь наш опыт мы собрали в методическом пособии объемом 500 страниц. Были и ошибки. Например, тотальное обучение сотрудников без привязки к достижению конкретных целей мало что давало.
«Быстрый кайзен» - пожалуй, лучшая мотивация для сотрудников.
Евгений Шпигун
главный специалист дирекции по развитию ПС «Группы ГАЗ»
Или когда проекты внедряются исключительно силами специалистов по «бережливому производству» без вовлечения операторов, бригадиров, руководства. Бывало, проект реализован, а через неделю-другую результат пропадает. Главной задачей стало изменение мышления людей, вовлечение работников в перемены, чтобы они на собственном опыте убедились в пользе новшеств. Обучение нужно было выстроить так, чтобы сотрудники видели конкретную цель и сами предлагали улучшения. Ведь Производственная система - это не отдельное внедрение кайзенов, а комплекс подходов, инструментов, и все они так или иначе связаны с развитием людей.
Но благодаря заинтересованности первых лиц компании маховик улучшений был запущен. Руководители проводили на эталонном участке порой до 90% своего рабочего времени. Алексей Георгиевич Баранцев, возглавлявший на тот момент Горьковский автозавод, отменил все селекторы и совещания в кабинетах. На участке появился штаб со стеклянными стенами. Сотрудники видели, что любая проблема, связанная с остановкой конвейера, тут же оказывается в поле зрения генерального директора. Изменилось понимание сути управления. Во главу угла поставили удобство наших операторов. Проблемы, которые годами мучали рабочих, начали решать. Легче становились операции, менялись и условия труда: в цехах заменили скользкий металлический пол на наливной, модернизировали освещение, появились зоны отдыха, отремонтированные бытовые помещения.
Мы определили основные элементы, которые поддерживают культуру постоянных улучшений: непосредственное участие руководителя, эффективная структура управления, «цепочка помощи» и кайзен-команда. «Быстрый кайзен» - когда идеи внедряются - пожалуй, лучшая мотивация людей.
Пример для страны
Я горжусь тем, что наш опыт сегодня перенимает вся страна, что правительство на самом высоком уровне поддерживает эту программу. Согласен с министром экономического развития РФ Максимом Орешкиным, который сказал, что с помощью Производственной системы можно добиваться феноменальных результатов. Производительность труда - это не про то, как много человек работает, а про то, как мало ненужных действий он совершает.
Хорошо, что в немалой степени благодаря нам, «Группе ГАЗ», Нижегородская область становится центром компетенций в области ПС. Это подчеркнул губернатор региона Глеб Никитин, который сказал, что лучший опыт надо тиражировать в промышленности, сельском хозяйстве, здравоохранении и других сферах. Он предложил встроить вертикаль внедрения бережливых технологий в госуправление, а это значит, что нужен федеральный проект. По словам губернатора, уже есть договоренность о том, чтобы активизировать работу над паспортом такого проекта и в ближайшие месяцы подготовить соответствующие предложения. В перспективе региону потребуются методический образовательный центр и университет производительности труда.
Через пять лет не менее 10 тысяч базовых предприятий в России должны будут внедрять бережливые технологии. Это, по расчетам федерального правительства, обеспечит рост производительности труда в несырьевом секторе на 5%.
Сами авторы проекта признают: задача повысить производительность труда на 5% крайне непростая. Ведь подобной динамикой может похвастать разве что Китай, а в России последние пять лет этот показатель не превышал и 1,5%.
Тем не менее работа уже началась. Тренеры Федерального центра компетенций, оператора национального проекта, учат людей основам бережливого производства и всего за несколько месяцев создают так называемые потоки-образцы. В Нижнем Новгороде одновременно идет реализация региональной программы «Бережливая губерния»: кайзены внедряют на птицефабриках, стройках, в поликлиниках и заведениях общепита. По стандартам ПС была оптимизирована даже работа молочных кухонь. В результате время оформления всех документов для молодых родителей удалось сократить с 23 дней до 14, причем приходить в учреждение соцзащиты теперь нужно всего один раз, а не пять, как было раньше.
Александр Моисеев
директор по развитию Производственной системы «Группы ГАЗ»Люди превыше всего
В любой компании все улучшение происходит через развитие людей. На этом базируется философия нашей Производственной системы. Когда руководитель ежедневно обходит рабочие места, спрашивает о проблемах, помогает их решать, объясняет людям необходимость изменений и показывает, как эти изменения помогут им работать удобнее и продуктивнее. Если проблемы не решаются, то за годы копятся равнодушие, стереотипы и нежелание что-то менять. Скажем, зимой в производстве постоянно открыты ворота, и вроде все притерпелись - мол, так нужно по технологическому процессу. Люди привыкают к холоду, темноте, не замечают грязи и даже сопротивляются изменениям.
Изменение мышления и развитие людей являются основой улучшений, которые меняют всю компанию и в конечном итоге напрямую сказываются на производительности труда. Не случайно этот показатель отстает именно в тех цехах, где мало думают о людях. Производительность труда, как лакмусовая бумажка, показывает влияние совокупности всех факторов и, прежде всего, внимание к развитию людей.
Меня очень вдохновляет программа развития лидеров, которая внедрена в «Группе ГАЗ», потому что я вижу, как от стажировки к стажировке люди меняются, растут, предлагают очень сильные идеи. Но вот они побывали на первой стажировке, выявили проблемы, что-то внедрили, а что-то оставили в качестве домашнего задания. Приехали на вторую стажировку и видят: ничего не сделано. То есть на участке не было работы с людьми. Можно десятки кайзенов подготовить на бумаге, но реализовать их удастся только вместе с рабочими, вместе с производством. Бывает, подходишь к рабочему месту и спрашиваешь руководителя: как зовут оператора? Если он этого не знает, то с таким руководителем ничего не получится. Или, если оператор озвучивает проблемы, но они не решаются, толку не будет. Помимо того, чтобы с людей требовать, им нужно что-то еще обязательно давать.
